Wir haben die Wahl:
entweder agieren und mit Change Management Veränderungen aktiv gestalten
oder aber
reagieren und bei eingetretener kritischer Situation den Schaden begrenzen.

Was wird wohl der langfristig bessere Weg sein?

Wenn Unternehmen nach großen Veränderungen ohne die Begleitung durch Change Management befragt werden, zeigen die Untersuchungen einhellig folgendes Bild:
Beim nächsten Mal nutzen wir die Instrumente des Change Managements.

Unternehmen müssen immer wieder neue Situationen gestalten – mit ihnen auch die Mitarbeiter. Doch was, wenn sie mauern? Unternehmen tun gut daran, frühzeitig in Change Management zu investieren.

Der Mensch ist ein Gewohnheitstier. Größere, von außen auferlegten Veränderungen verunsichern ihn. Dazu gehören auch Veränderungen im Arbeitsumfeld. Insbesondere, wenn Position, Sicherheit und persönliche Bestätigung in Gefahr scheinen, reagieren Mitarbeiter empfindlich. Firmen sind jedoch gezwungen, die durch die Außenwelt ausgelösten Veränderungen zu gestalten. Seien es geänderte Anforderungen von Kunden, zunehmender Preisdruck oder branchenübergreifende Konzentrationsprozesse: Die heutigen Herausforderungen können Unternehmen nur dann meistern, wenn sie möglichst vorausschauend agieren.

Erst erklären, dann machen

Der Mensch kann sich auch flexibel an neue Gegebenheiten anpassen – zumindest, wenn er den Sinn einer Veränderung versteht und einen persönlichen Nutzen erkennt. Für Unternehmen heißt dies: Solange ihre Mitarbeiter die Vorteile des neu eingeschlagenen Wegs erkennen, gehen sie bereitwillig mit und werden teilweise sogar zum Gestalter (Promotor) dieser Veränderung. Während Verantwortliche allerdings jedes technische oder betriebswirtschaftliche Detail regeln, vergessen sie in der Realität häufig ihre Mitarbeiter. Diese fühlen sich dann schlicht überrollt. Das Ergebnis: Die eigentlichen Träger des Wandels blockieren. Schätzungen zufolge scheitern bis zu 70 Prozent aller angestrebten Reformen an verärgerten, frustrierten oder demotivierten Mitarbeitern.

Druck von oben erzeugt Gegendruck von unten. Selbst wenn es sich um scheinbar kleine Abweichungen in der bisherigen Routine handelt, etwa um neue Funktionalitäten im SAP-System. Wenn wir den Grundsatz „Betroffenen zu Beteiligten machen“ wirklich umsetzen, können wir den Gegendruck im Gestaltungs-prozess reduzieren. Eine wichtige Rolle haben die sogenannten Change Agents, also Personen, die bei den Mitarbeitern eine hohe Akzeptanz genießen und den Veränderungsprozess inhaltlich überzeugend begleiten können. Diese Change Agents sind dann für drei Prozessschritte verantwortlich: erstens sollen sie die Mitarbeiter gezielt und frühzeitig informieren, noch bevor Gerüchte entstehen; zweitens beteiligen sie alle betroffenen Mitarbeiter aktiv am Veränderungsprozess; und drittens führen sie Trainings und Coachings für die Beteiligten durch.

Wandel als Chance begreifen

Langfristig hilft Change Management, eine Kultur des Wandels in den Köpfen der Mitarbeiter und damit im gesamten Unternehmen zu etablieren. Gutes Change Management verändert die Haltung der Mitarbeiter gegenüber Veränderungen positiv und ermöglicht Unternehmen mehr Flexibilität. Mit konsequentem Change Management lässt sich eine Atmosphäre erzeugen, in der Wandel als „Normalzustand“ verstanden wird.

Bedingungen:

• Unternehmen verstehen sich als lernende Organisation
• Führungskräfte sorgen für Rahmenbedingungen, die das Lernen stimulieren
• Fehler zu machen ist erlaubt
• Veränderungen aktiv mitzugestalten ist erwünscht
• Anerkennungssysteme honorieren lern- und veränderungsorientierte Einstellungen
• Change Management wird als Führungsaufgabe wahrgenommen

So begriffen ist Change Management eine permanente Aufgabe, die insbesondere das obere Management im Fokus haben sollte. Denn eines steht fest:
Die Veränderungsgeschwindigkeit wird weiter zunehmen.

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